Nota publicada por Phred Dvorak
The Wall Street Journal
En las grandes compañías, la actitud habitual hacia las reuniones puede resumirse con una caricatura en el sitio Web de la firma tecnológica 3M. En ella, un hombre señala a un complicado plano de arquitectura en la pared. Debajo, la leyenda dice: "Y en la entrada de la nueva sala de reuniones del complejo habrá una placa conmemorando el verdadero trabajo alguna vez realizado en este lugar".
Así que no sorprende que los ejecutivos estén en busca de maneras para hacer las reuniones más productivas. En Ruckus Wireless, una empresa de Silicon Valley, algunas reuniones se hacen sin sillas, para que los participantes sean más concisos. En Southwest Airlines Co., la directora de capacitación para empleados empieza todas sus reuniones, incluso los encuentros regulares de personal, con mini celebraciones, que suelen incluir comida; una reunión reciente celebraba la compra de una aspiradora de alta tecnología por parte de un empleado. Para reuniones que requieren una disposición creativa especial, el fabricante estadounidense de juguetes Mattel Inc. construyó una sala que parece una casa en un árbol, con tronco artificial brotando desde el piso incluido.
Los profesionales dicen que estas técnicas hacen que las reuniones sean más interesantes y útiles. La sala en la casa en el árbol "fue diseñada para despertar a ese niño o niña que todos llevamos dentro", dice John Duprey, director de desarrollo organizacional de Mattel, quien afirma que el diseño de la sala ayuda a los empleados a pensar de forma no convencional.
Las reuniones infructuosas gastan dinero y tiempo, pero también pueden afectar la salud de los empleados. Investigadores de Estados Unidos y Gran Bretaña encuestaron hace poco a 676 empleados, quienes dijeron pasar un promedio de 5,6 horas por semana en reuniones. Según Steven Rogelberg, uno de los principales investigadores, los empleados tendían a volverse cada vez más pesimistas y ansiosos sobre sus trabajos a medida que crecía la cantidad de tiempo en reuniones que consideraban inútiles.
Eso podría explicar por qué existe ahora una industria de "moderadores" profesionales de reuniones, que incluye una organización internacional de 1.300 miembros y estándares para convertirse en un "Moderador profesional certificado". Estos gurús dicen que una señal de alerta de malas reuniones es que los asistentes no saben por qué fueron convocados.
"Mucha gente viene y nos dice 'No tengo idea de por qué estoy en esas reuniones'", dice Janet Danforth, una moderadora certificada. Danforth dice que uno de sus clientes corporativos determinó que sólo las reuniones ineficaces entre los 16 empleados de alto rango le costaban a la compañía cerca de US$1 millón al año en productividad perdida.
Como la mayoría de los consultores de reuniones, Danforth sugiere a sus clientes tener un propósito claro y una agenda antes de empezar. Otra recomendación común: establecer estrictos límites de tiempo, asegurarse de que las discusiones mantengan su hilo y saber quién tomará las decisiones. Danforth también prohibe durante sus reuniones aparatos de email, como BlackBerry, o laptops.
Una empresa que toma muy en serio las reuniones es el fabricante de semiconductores Intel Corp., que hace malabarismos para comunicarse con 100.000 empleados en 120 países. Intel requiere que todos los nuevos empleados tomen una clase de cuatro horas sobre "reuniones efectivas", que incluye juegos de rol, acertijos y un manual de 25 páginas que cubre diferentes temas esenciales en cada reunión.
Algunos de los consejos de Intel: no confunda las reuniones regulares con aquellas que buscan resolver un problema específico; evite las discusiones fuera de foco y siempre publique las agendas por anticipado. Empleados de la empresa dicen que las reglas no siempre se siguen al pie de la letra, pero que el formato estandarizado ayuda. "Es la única forma de avanzar todo lo que avanzamos", dice Patricia McDonald, jefa de planta en una fábrica de Oregon, que suele realizar diez reuniones en persona por semana, además de otras nueve por teléfono. Para reuniones particularmente cruciales, Intel tiene un equipo especial de seis moderadores a tiempo completo que guía a los participantes en sesiones intensivas.
Otras compañías han tenido éxito con técnicas para reuniones radicalmente distintas, como la filial japonesa de Triumph International Ltd., un fabricante suizo de lencería para mujeres. En la compañía, el presidente Koichiro Yoshikoshi realiza una reunión diaria a las 8:30 de la mañana, en la que evalúa a los gerentes en todo, desde el diseño de una nueva línea de sostenes a los beneficios de transferir llamadas telefónicas a través de Internet.
No hay agenda ni debate. Yoshikoshi decide los temas de interés y trata de terminar con cada uno en dos minutos o menos, promediando 40 temas en una sesión de una hora. Los 50 altos ejecutivos de la empresa deben asistir o participar a través de videoconferencia. Si Yoshikoshi hace preguntas que nadie puede contestar en el momento, les da un tiempo límite para responder, usualmente al día siguiente. Para cosas que exigen más de una semana, Yoshikoshi exige un horario detallando qué cosas se harán. La compañía dice que la "gerencia rápida", como apodan al sistema, contribuyó a los 19 años consecutivos de crecimiento en los ingresos y las ganancias.
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